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C’est sans doute l’arbre qui cache la forêt. Sous une apparente uniformité, le terme SIRH (Systèmes d’Information des Ressources Humaines) revêt une réalité plus complexe qu’il n’y paraît. D’abord parce qu’il existe (presque) autant d’appellations SIRH que de contextes d’entreprise différents.


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Mais surtout, que les couvertures fonctionnelles des briques qui les composent sont loin d’être homogènes. « Dans leur grande majorité, les SIRH reposent sur un noyau composé d’un système de gestion de la paie et d’une série d’autres modules peu reliés les uns aux autres comme le recrutement, la formation, la gestion des absences mais qui devront pourtant finir par être interdépendants », annonce Jean-Luc Lyczak, directeur conseil en management et organisation chez Micropole-Univers.

Pour éviter de voir son projet SIRH se transformer en cauchemar, mieux vaut alors – en plus d’une bonne dose de pragmatisme et d’un soupçon de lucidité – se doter des bonnes clés pour le réussir.

1) Anticiper son projet SIRH très en amont

Avant de se lancer à corps perdu dans l’implémentation de son SIRH, il est impératif de réaliser une ou plusieurs études de cadrage (audits technique, fonctionnel…) pour s’assurer qu’il réponde à des besoins réels et clairement identifiés, mais aussi qu’il reste bien compatible avec les ressources financières de l’entreprise.

Ainsi, il serait dommageable (autant pour l’organisation que les acteurs qui en sont à l’initiative) de donner naissance à un SIRH aux fonctionnalités incomplètes – voire bridées – dont l’effet déceptif ne pourrait venir qu’alimenter la méfiance des utilisateurs envers leur nouvel outil.

2) Impliquer tous les acteurs de l’organisation, pas uniquement RH

Si l’initiative du lancement d’un SIRH est très souvent à mettre au crédit de la direction des ressources humaines, il est essentiel qu’elle ne se lance pas seule dans l’aventure. « Un projet SIRH s’inscrit plus que jamais dans la reconsidération stratégique des enjeux liés aux problématiques des ressources humaines qui poussent les opérationnels appartenant aussi bien aux directions marketing, finance que communication à s’y investir », signale Arnaud Kerhervé, consultant eBusiness et BI au sein de Micropole-Univers.

« Sachant que le recours aux technologies intranet innovantes et aux services Web est de plus en plus fréquent et que les DRH sont loin d’être tous des spécialistes en matière de gestion de projet, il faut qu’ils s’appuient sur les expertises d’utilisateurs clés qui se trouvent dans les directions de l’organisation ou de la DSI », prévient de son côté Hervé Brunner, P-DG du cabinet SIRH Conseils.

« Le manque de disponibilité des compétences internes est un facteur d’échec » (Arnaud Kerhervé – Micropole-Univers)

3) Garder des compétences disponibles en interne

Dans un contexte où l’externalisation de tout ou partie de son SIRH peut dans certains cas devenir un parcours semé d’embûches (lire l’article du 08/09/2006 : les limites à l’externalisation de la fonction RH), mieux vaut donc se donner les moyens de voir venir en se tenant prêt à mobiliser ses troupes.

« L’un des principaux facteurs d’échec d’un projet SIRH est le manque de disponibilité des compétences et ressources internes, et c’est pourquoi le rôle des équipes d’assistance à maîtrise d’ouvrage est très important pour coordonner son projet avec les différentes parties prenantes », analyse Arnaud Kerhervé.

4) Bien coordonner ses équipes MOA/MOE

Au-delà des ressources AMOA, c’est bien l’ensemble des maillons de la chaîne de réalisation de son projet SIRH qu’il faudra pouvoir activer. Il faudra donc s’assurer que les équipes maîtrise d’ouvrage (MOA) et maîtrise d’œuvre (MOE) soient bien familiarisées avec les outils qu’elles seront amenées à implémenter et ce, qu’ils soient tant PGI que best of breed.

« Les consultants MOA/MOE doivent également avoir une solide expérience d’implémentation. Enfin l’accompagnement du projet est très important car plus que jamais, un projet SIRH ne concerne pas seulement les acteurs RH mais l’ensemble de la population de l’entreprise, des managers aux employés », complète Hervé Brunner.

5) Se méfier des solutions miracles tout-en-un

« Il ne faut pas croire qu’il existe une seule solution sur le marché qui soit en mesure d’apporter une réponse miracle à la gestion de l’ensemble de ses processus RH, d’autant qu’à force de tout vouloir englober, l’entreprise risque par la suite de colmater l’existant avec des rustines », avertit Arnaud Kerhervé.

Bien que répondant à la plupart des besoins en termes de gestion des ressources humaines, les offres progicielles ne pourront – dans biens des cas – pas rivaliser avec les solutions spécialisées, dites best of breed. Pour autant, attention à ne pas tomber dans le travers inverse qui consisterait à se doter d’un PGI au périmètre fonctionnel trop large.

« Si le PGI ne peut pas couvrir l’ensemble des besoins en matière de GRH, il faut faire attention à ne pas opter pour un PGI surdimensionné qui risque d’induire des coûts disproportionnés par rapport à ce que l’entreprise sera en mesure de supporter », fait savoir Hervé Brunner.
« Opter pour un PGI ou du best of breed dépend de la complexité de l’organisation » (Hervé Brunner – SIRH Conseils)

6) Mener des actions de communication et de conduite du changement

Comme pour d’autres projets IT, la mise en place de son SIRH ne doit pas déroger à une règle d’or : informer, communiquer et faire partager le changement à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Et ce, indifféremment de leur position hiérarchique.

« Outre ces opérations globales en conduite du changement, il ne faudra pas oublier de consulter les instances représentatives du personnel avant, pendant et après le projet, et d’effectuer les déclarations nécessaires à la CNIL par rapport à la conservation de données privatives », indique Arnaud Kerhervé.

7) Empiler les briques fonctionnelles RH avec précaution

Si le PGI permet de répondre à des besoins essentiels en matière de gestion de la paie et de gestion des temps et des activités (GTA), l’entreprise pourra éprouver des difficultés à trancher entre l’ajout de solutions best-of-breed pour répondre à des besoins spécifiques ou bien activer les modules ad hoc de sa solution progicielle.

« Opter pour un PGI ou multiplier les solutions best of breed dépendra avant tout de la complexité de l’organisation de l’entreprise, si elle compte différentes branches ou entités qui disposent de conventions collectives ou d’accords d’établissement variés », tempère toutefois Hervé Brunner.

Et pour ne pas risquer de se retrouver avec une véritable usine à gaz de logiciels RH, pourquoi ne pas confier les modules jugés les moins stratégiques à un prestataire externe ? « Une bonne idée qui reste cependant liée au degré de criticité que l’entreprise accorde à telle ou telle brique de son SIRH », poursuit Hervé Brunner.

8. Neutraliser l’effet  » big-bang « 

Elaborer son SIRH from scratch et devoir gérer une période de transition en prenant en compte un existant implique des approches méthodologiques et empiriques différentes.

Ne serait-ce parce que les interdépendances entre le socle fonctionnel de base de son SIRH et ses autres briques se seront nécessairement modifiées avec le temps.

« Lorsque l’on part d’un existant, tout n’est pas à jeter ou à conserver dans son projet SIRH. C’est pourquoi, il est nécessaire de bien prendre en compte ces interdépendances, modules par modules, processus par processus », conclut Arnaud Kerhervé.

Source : Dominique FILIPPONE, JDN Solutions

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